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Dans les tuyaux depuis août 2006, la réorganisation de la DISA et la territorialisation sont effectives depuis un an…… Petit bilan …….

 

 

            1/  La priorité N°1 était donné à l’accueil des usagers.

Un an après, les standards téléphoniques sont toujours aussi souvent saturés, tout comme le sont les agents chargés de l’accueil qui sont,  pour la plupart, également employés sur une autre mission et jonglent entre le téléphone, le public, le contrôle des frais de déplacement des assistantes familiales, un rapport à taper…sans oublier de remplir la fiche statistique !

 

L’usager et les partenaires ne se retrouvent plus dans la nouvelle organisation : les changements de nom, de lieux et le brouillage des missions rendent plus difficiles encore l’accueil et l’orientation du public.

 

            2/ Autre objectif affiché : définir et piloter une stratégie claire.

Vu du terrain, cette stratégie est illisible voire inexistante. Comment peut-il en être autrement ? Les cadres expérimentés et maîtrisant les réalités de terrain, ont quasiment tous quittés le Conseil Général ces 3 dernières années.

Résultat : la direction « réinvente l’eau chaude » en missionnant par ci et en demandant toujours plus de statistiques par là. On ne compte plus le nombre de projets lancés puis abandonnés, les réunions annulées…

Cela montre, outre un dédain pour l’investissement des agents, une improvisation constante. Cette réorganisation devait être un enjeu de modernisation. Elle n’est pas comprise,  ni en interne, ni par les partenaires qui constatent le repli sur lui-même du conseil général.

 

 

            3/ La réorganisation devait s’appuyer sur la mise en place d’ « une chaîne hiérarchique clairement définie et identifiée ».

Pour ce faire, des moyens ont été débloqués pour des postes de pseudo managers alors qu’il aurait fallu renforcer les équipes de terrain pour éviter le burn-out (en particulier pour la mission Enfance-Parentalité).

4 responsables de mission par territoire, des adjoints, des encadrants de proximité (parfois a 25 km des agents), des chargés de mission, et d’autres encore pour chaque politique sociale.

Résultat : des réunions cadres a n’en plus finir, des procédures nouvelles, des protocoles et… encore des statistiques pour des agents qui n’ont aucune visibilité sur ce qui est fait ou demandé.

Les règles de management apprises à la va-vite et appliquées avec trop de zèle sont inefficaces et improductives. Les agents  ne peuvent plus prendre d’initiative. Les réunions partenaires sont fixées par les responsables et…annulées la veille car ce même responsable n’est plus disponible ! La confiance de la collectivité en ses agents n’existe plus.

 

 

 

La multiplication des postes d’encadrement et de management a exacerbé les luttes de pouvoirs, notamment entre les politiques sociales et les territoires. Cela met à mal la cohérence de la politique départementale, au point, par exemple que ce sont les agents PA/PH des 4 territoires qui organisent des  rencontres afin d’échanger sur leurs pratiques !

 

La schizophrénie a atteint tous nos responsables directs, qui dans les couloirs ou à la pause café, expliquent « qu’ils n’ont pas de réponses à leurs propres demandes, que les dossiers prioritaires sont en stand-by, que les décisions ou les règles définies ne sont pas applicables, mais qu’il faut tout de même les appliquer ! ».

 

 

            Force est de constater que l’objectif d’efficacité de l’action du Conseil Général, ayant motivé la territorialisation, est manqué. Même l’objectif secondaire de faire des économies n’est pas atteint.

Des économies de bouts de chandelles qui finissent par coûter cher.

 

·         le départ à la retraite non remplacé d’un rédacteur coûte au final 350 000 € à la collectivité. C’est ce qui arrive quand le CG n’a plus le personnel compétent pour s’occuper des récupérations sur succession de l’aide sociale hébergement.

 

·         Dans le même sens, les postes d’instructeurs qui ne sont pas crées ne permettent pas le contrôle des sommes versées (RSA, APA, PCH, ACTP…).

 

 

·     Des demi-journées de travail passées à remplir, calculer, photocopier en triple exemplaires les frais de déplacement « nouvelle formule ».

 

·         Un poste de chargé de mission « doublon ». L’ancien responsable de territoire de Sedan, parti en retraite avant les vacances d’été, nous reviens en septembre en qualité de chargé de mission « coordination gérontologique » ! Dans la mesure ou cette mission relève de le politique sociale PA/PH, qui a déjà fait ce travail, on est à même de s’interroger sur la création et la  pertinence de ce poste.

 

Dans le même temps, la mission enfance parentalité hérite de la  gestion des accueils administratifs (comme cela était envisagé dans le projet de réorganisation). Cette charge de travail supplémentaire pour les agents chargés de l’instruction de ces dossiers, n’est pas gérable a moyens constants.

 

La conscience professionnelle des agents s’émousse et ne permettra plus longtemps d’assurer le service public que chacun est en droit d’attendre de notre collectivité.

 

 

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Tag(s) : #SPECIAL CONSEIL GENERAL

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